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深度剖析爱鲜蜂运营模式的核心与前景

本文来源于东方网 2016-10-13 14:53:48 我要评论(0
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社区店作为线下实体天然的流量入口,却遭遇着生意不温不火的局面,顺丰嘿客的失败就是很好的案例,不过爱鲜蜂却通过分析制约社区店发展的各种因素,正以其独特的运营模式慢慢打开了社区店的发展僵局。

社区店的流量虽然天然存在,但绝非不请自来。最根本的问题还在于用户粘性。目前人们对社区小店的理解还停留在商品不全、保质期堪忧的层面上,爱鲜蜂就是通过探索和解决诸如此类的问题来实现与社区店的互利共赢。

爱鲜蜂在经过两年的摸索后,将统一印有小蜜蜂的亮黄色招牌,挂到了全国1.2万个社区店的门头。而这些经过改造的社区店,开始卖上水果和卤味等特色产品,同时还提供30-60分钟送货上门服务。

如果说饿了么、社区001等企业还停留在“搬运工”的层次,那么爱鲜蜂俨然已经成为一家全方位的零售管理公司。剖开它的内核,就是“供应链+电商+零售管理公司”三重功能的集合。爱鲜蜂创始人张赢为社区店主做了三件事:供货、打造电商平台、标准化。

爱鲜蜂是如何升级这些落后社区店的?

将社区店作为前置仓

首先要弄清楚一个问题,爱鲜蜂改造社区店的初衷是什么?在爱鲜蜂成立之前,张赢团队做了一款卤味鸭脖,由于缺乏资金,开加盟店或者直营店已经行不通,他们花了两年的时间,才将这款鸭脖铺到北京的部分社区店,其中的艰难可想而知。

其间,张赢开始试着不仅让社区店销售这款卤味鸭脖,并且还能利用他们的闲置冰箱、闲置人员来做仓储配送。正如Uber和Airbnb通过共享经济的方式解决车辆和住房供给一样,张赢试图通过改造社区店,来实现前置仓供给的冲突。这是爱鲜蜂诞生的雏形。

但是,社区店的功能绝不是简单的配送,而是爱鲜蜂具有战略意义的“前置仓”。这些前置仓并不是传统意义上的仓库,而是有线下人流的前置仓,即能够送货,又能够卖货,即分享了小店的库存、空间、闲置劳动力,同时又能够帮助爱鲜蜂销售产品,且能够完成最后一公里配送。

基于这样的规划,爱鲜蜂最早提出30-60分钟送货上门,最后一公里的即时配送切中了消费者即时消费的需求。“如果消费者在手机上看到一箱啤酒,希望马上喝到,就不会等到第二天。爱鲜蜂的模式更适合于随时随地、即时性需求的场景。”张赢对《中外管理》说。

用零售方式做O2O社区店

从张赢对社区店的定义就可以看出,爱鲜蜂本质上是一家零售公司,因此爱鲜蜂最终目的还是卖货,不管是卖自己的货,还是帮助社区店卖出更多的货。

对于上游品牌商来说,爱鲜蜂是分销公司;对于线下社区店来说,爱鲜蜂又是连锁公司。爱鲜蜂和全国1.2万多家社区店合作,将统一的电商系统开放给社区店,社区店门头的装修、产品定价、陈列,甚至地推的模式都遵循零售的方式来做。

爱鲜蜂看似传统的模式,却创造性地为上下游拓展了新的商业空间。

对于上游供应商,爱鲜蜂带来了最及时的广告数据收集和反馈渠道。去年,君乐宝将新品牌“纯享”酸奶的首发,放在了爱鲜蜂平台上。而纯享看重的就是爱鲜蜂对消费者的“即时触达”,爱鲜蜂的用户从看到广告到产生消费冲动,最后享受到美味,可以在一小时内完成。爱鲜蜂的快速配送,能够将广告主的广告价值放到最大。

对于社区店来说,爱鲜蜂更多的是带来了互联网零售思维的变革。即不再依靠传统经验判断货品的出入,而是依靠线上数据,实现效率提升。同时,爱鲜蜂帮助社区店实现差异化竞争。水果、卤味是爱鲜蜂的主打产品,这类产品损耗高,一般社区店不愿触及。相比自主经营,爱鲜蜂则向店主承诺提供损耗产品的回收服务。

相对于“颠覆”,爱鲜蜂更愿意提“升级”。张赢认为,爱鲜蜂无论从门店的形式、货架的摆放,还是从商品的差异化品类,店主的运营思维来说,都是一种运营升级。

而基于这样的定位,与爱鲜蜂进行合作的社区店最终会发展为区域的推广中心、运营中心、金融中心。

是否存在伪需求?

不过,依然有人会质疑爱鲜蜂主打的30-60分钟送货的“即时需求”是否真正存在。

快书包创始人徐智明曾在微博上公开叫卖“快书包”,他坦言,这些年自己一直在寻找一个小时即时需求的产品,但这种产品真的不多。所以,问题来了,消费者是否真的会为这样的即时性需求买单?

爱鲜蜂创始人张赢说:“我们只是给消费者更多的选择,他可以选择送货上门,也可以去店里买。”爱鲜蜂秉承的是“锦上添花”的原则,通过线上的增量,撬动线下的存量。在张赢看来,消费者线下的需求一直是存在的,只不过有了到家的增量,撬动了所有线下的销售。这只是爱鲜蜂增加社区店和用户粘性的方式之一。

爱鲜蜂最后要实现的,是希望合作店是社区所有小店里面生意最好的,因为它有更全的品类,更优的产品,更好的服务,而且还提供上门服务、定期促销。只要实现这样的结果,就达到爱鲜蜂升级社区店的目的了。

另一需求来自社区店,这些夫妻老婆店本可以依靠社区人群活得不错,他们有必要加入爱鲜蜂吗?

爱鲜蜂依靠的是一套机制,它团结了一批活跃的、愿意改变、勤奋的店主。事实上,爱鲜蜂对小店主的要求并不低,不仅要维护客群,还要做爱鲜蜂的品牌推广员。

虽然同样是共享经济,但打车软件存在明显弊端。当补贴降低之后,兼职司机的积极性下降,用户一定程度上仍然面临打车难的问题。原因在于众包对象本身的需求和平台提供的价值发生冲突之后,二者的平衡就会被打破。但对于加入爱鲜蜂的社区店来说,卖货是他们谋生的手段,只要爱鲜蜂能帮助小店卖出更多的货,就有合作的理由。

控制好运营节奏

爱鲜蜂的重模式,就注定了它的每一步都要稳稳当当。曾有一段时间,爱鲜蜂订单爆增,但服务并没有跟上,用户体验极速下降。意识到这一点后,张赢立马进行调整,加强爱鲜蜂运营、商品、物流等环节的管控和协同。

控制好爱鲜蜂运营的节奏,根据一些关键指标进行精细化运营,是张赢保持节奏的法则。“治大国如烹小鲜”,在他看来,凡事要有一个节奏,不能够猛冲、猛打、猛调整,必须要有一个循序渐进的过程。

爱鲜蜂的订单和开店数量如何平衡,在张赢眼里,二者必须保持螺旋式前进,订单多了加店,店多了要加单,只有当店的密度和深度达到一定阶段之后,爱鲜蜂的整个供应链的能力才会增强,服务质量和商品质量才会上来。

“现在来看,您认为自己做得最正确的一个决定是什么?”

面对《中外管理》的提问,爱鲜蜂创始人张赢想了片刻,回答:“我觉得都是错误的决定,也许唯一正确的决定就是坚持吧!”而张赢心中的坚持,就是坚持让爱鲜蜂以改造小店为核心,提升社区店的商业价值。

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