新CEO潘迪特仍坚持保留全能型银行模式，并希望将其推广到中国和印度

　　【《财经网》专稿/特约作者 余中】2008年1月30日，墨西哥城。
　　在花旗银行于2001年收购的墨西哥银行那座白色花岗岩的总部大楼，潘迪特（Vikram Pandit）走进一个狭长的会议大厅。等待他的，是一帮花旗的银行家。
　　这是潘迪特作为美国最大金融服务公司花旗集团CEO走马上任的第六周。墨西哥城是他视察花旗集团全球各个分公司的环球之旅中的一站。
　　花旗的新CEO面对坐成一排的几十位高级主管，虚心征询大家对花旗运营的建议。其中一位站起来问新老板，总公司会不会改变银行在拉美地区的策略。
　　“这取决于他。”潘迪特指着墨西哥银行集团的CEO麦迪纳（Manuel Medina-Mora）说。
　　此前一天，他刚刚和麦迪纳交谈了一整天。麦迪纳给潘迪特提供的是花旗现在最稀缺的一线好消息：墨西哥银行在2007年的盈利是被收购后2002年的两倍。据麦迪纳说，在2007年，拉美地区占花旗6%的资产，但是盈利占15%。2008年上半年，拉美地区业务盈利18.5亿美元。除了拉美地区，花旗的其他业务就鲜有亮点了。
　　不过潘迪特目前仍坚持保留现有的全能型银行模式，并希望将其运营得更好。这一模式在全球范围虽然没有成功，但是在旗下的墨西哥分部却极为有效，潘迪特还希望将墨西哥的成功在同为新兴市场的中国和印度再现。
　　在某种程度上，这几处试点的成败，已成为花旗创立并发扬光大的“一站式”发展模式能否延续的决定性因素。
　　潘迪特说，墨西哥银行的模式正是他理想中的花旗集团模式：“全能型银行”（Universal Bank）、一站式服务（One Stop Shopping）、以及提倡交叉销售（Cross Sell）。墨西哥银行为墨西哥最大的几家公司打理所有的业务，包括外汇对冲（Currency Hedges）、股票和债券的销售，管理这些公司高层官员的私人财产，处理公司职员的工资支票。
　　问题是，这一位沉默寡言的知识分子型CEO，是否能够说服那些持有下跌68%以上股票的股东们？

随对冲基金而来的CEO
　　潘迪特在上任之初确实遭到许多质疑。他毕业于哥伦比亚大学电子工程系，拥有四个学位，作风像一位教授；来自投行，但是严重缺乏零售业的管理经验。而零售业的盈利则占据了花旗盈利的一半。从业务来分，花旗的2007年的817亿美元的营业额中有38.7%都来自零售业，还有28.5%来自信用卡、16.9%来自投行部、16%来自资产管理部门。
　　故事要追溯到2005年。当时，在华尔街第二大投资银行摩根士丹利的内部，爆发起了一场少有的股东公开罢免CEO的运动。在这前后数月的风波中，其时身为大摩旗下机构证券（Institutional Securities）部门主管的潘迪特对公司高层极为不满，与其心腹海温斯（John Havens）递交了辞呈。2006年3月，两人携手宣布成立对冲基金Old Lane，募集资金20亿美元，并招聘了20多位原来大摩旗下的交易员运作这一新型基金。
　　几年前，在花旗集团的前CEO普林斯（Charlie Prince）急需帮手解决旗下另类投资（Alternative Investment）部门的运营困难时，花旗副董事长及行政总监（Chief Administrative Officer）凯登（Lewis Kaden）说，潘迪特和海温斯具有花旗所需的背景。2006年9月，花旗集团开始向该对冲基金发出“求爱信号”。
　　为了挖到潘迪特，花旗经数月谈判，花旗出价8亿美元收购了已经管理42亿美元资产的Old Lane基金。潘迪特个人得到1.7亿美元，其中的1亿美元用于保证潘迪特必须留在花旗集团。
　　被花旗收购的对冲基金Old Lane好景不长，其2007年的回报率是2.8%,并对资产减计2.02亿美元。2008年6月花旗关闭了这一基金，基金中原来剩下的资产由并入另类投资部门。
　　2007年9月，花旗CEO普林斯将潘迪特任命到旗下投行部的机构客户部门（Institutional Client Group）。但此时花旗已经深陷次贷危机，资产一再减计。股东对普林斯已经忍无可忍，普林斯的职位岌岌可危。
　　普林斯在位期间的几年正是房地产业泡沫期间，普林斯大力在次贷市场的扩张导致花旗在2007年后资产的大量减计，2007年第三季度的财务情况公布前，财务总监（CFO）克里坦登（Gary Crittenden）电告普林斯将作进一步的减计，普林斯宣布引咎辞职。
　　2007年第三季度普林斯下台后，CEO职位空缺。克林顿时期的美国前财长、被花旗高薪聘为“董事执行委员会”主席的鲁宾（Robert Rubin）担任临时董事长。公司成立了以鲁宾领头的四人选秀小组，寻觅下一任CEO。
　　潘迪特从一开始便是CEO的主要候选人之一。人们认为他有才干、思维严密、专注于人才、风险管理，并且在公司外部有较好的口碑。鲁宾则认为潘迪特勇于一个人做出决策，说潘迪特像克林顿总统一般先是坐下倾听各方面的意见，总结利弊，再作出决策。
　　花旗董事会的17位董事成员共同推荐潘迪特担任下一任CEO，使其顺理成章地成为这次选秀的最终赢家。

庞然大物的康复行动
　　然而，潘迪特接手的花旗，已经俨然一个千疮百孔的庞然大物。
　　在次贷泡沫中的一番豪赌，致使花旗蒙受的损失机为惨重。其资产减计数额高于美林和瑞银，在全球独占鳌头。去年三季度以来，其减计和信贷亏损共计551亿美元，几乎相当于这家全美资产最大的银行在过去十个季度中的盈利总和！
　　此外，信贷违约还在攀升，消费者借贷拖欠超过90天以上的已经上升62%，数额达到140亿美元。持续的贷款违约迫使花旗现在开始拒绝发放新的公司借贷，除非这些公司是花旗的原有客户。
　　截至9月11日，花旗的股票在过去12月中下跌68%。这位全球金融界的老大哥，现在不得不硬着头皮向科威特、新加坡等国的主权财富基金寻求资金援助。
　　花旗正深陷于次贷危机的泥潭，而全球经济不见好转，更是雪上加霜。有人预计，这家全球最大的金融服务公司，其面临的困境至少将持续到2009年，而将其重新纳入正轨，更或许将是长达数年的工程。
　　外界人士一再说，花旗的糟糕现状源于其庞大的结构。公司内官僚重重，众多的子公司互相重叠，无法管理，应当被一一拍卖掉。
　　花旗银行的前身，是创立于1812年的纽约城市银行。经过近两百年中大量的合并、兼并，今天的花旗已拥有22万亿美元资产、37.5万名员工，足迹遍及全球109个国家，顾客上亿，并且拥有全球最大的信用卡公司、第二大的财富管理公司和最大的股票债券承销商。花旗现在员工37.5万人，由于不停的吞并，比12月前多了4.8万人，相当于摩根士丹利全公司的员工总数。
　　花旗海外部门的触角遍及106个国家，2007年的营业额占总数817亿美元的一半。普林斯在任时，花旗的结构根据一般在纽约设计的金融产品而定，在全世界范围以狭窄的渠道推向顾客。比如波兰的五个金融产品分支：零售、企业、商业、投行、和私人银行，互不来往，各自向纽约的总部汇报。在有些城市，零售和企业业务仅一街之隔，但是老死不相往来。
　　面对次贷危机带来的巨额损失，为结构庞杂而效率低下的花旗注入活力，使其有能力挺过此劫，就显得刻不容缓。
　　潘迪特上任后，立即开始行动。
　　首先，为了解决资金问题，潘迪特筹集了逾400亿美元的资金。其中向新加坡主权财富基金借贷69亿美元，向科威特投资局募得56亿美元，通过发放新股集资49亿美元。新股的购买者包括花旗最大的股东沙特阿拉伯的亲王塔拉尔（Alwaleed  bin Talal）和前CEO威尔。2008年1月，潘迪特削减了公司的股息达41%，每股31美分，为公司节约44亿美元。
　　潘迪特还保证将在22万亿美元资产中减去5千亿美元，除去那些不良资产，将业绩不佳的子公司拍卖掉，并且继续裁员数万人。今年7月，花旗将旗下的德国零售业银行以77亿美元卖给一家法国银行。自2007年以来已经裁员达1万6千人。
　　与此同时，潘迪特进行了全球各地的视察，从美洲到亚洲、欧洲、拉丁美洲，与各部门、各地区的主管谈话，并着手改组花旗庞大的海外银行帝国。
　　潘迪特下定决心要改变现状，在每个洲任命了地区级CEO，负责各个地区的营业运作。目前的地区分布有：总部在香港的亚太地区；总部在伦敦的负责西欧、中东和非洲；总部位于墨西哥城的拉美地区；总部位于波兰华沙的中欧和东欧地区。亚太地区是花旗目前最为盈利的地区，营业额达188亿美元，盈利46亿美元。
　　在纽约，潘迪特将心腹海温斯安插在自己原来的职位：投资银行部的主管，并且聘请了多位原来摩根士丹利、对冲基金Old Lane的人员。
　　潘迪特说，花旗的未来将来自过去。1970年，银行的广告语是“花旗日夜不眠”（The Citi Never Sleeps），这句话原来是指银行在纽约地区推广的日夜运营的自动取款机。今年以来，公司开始重新使用这一口号，意为遍及全球的花旗机构，会日夜为客户服务。

全能还是拆分？
　　但是不管潘迪特如何补救，仍有外界人士将矛头直指花旗的发展战略，认为花旗最大的障碍便是其倡导的“全能型银行”模式。“花旗集团过去十年的发展历程反复提醒我们，全能型银行的模式行不通。”
　　在此模式下，花旗的投资银行部门被认为是导致其巨额亏损的罪魁祸首，旗下包括企业和商业借贷、对冲基金、私募基金等业务。海温斯目前是该部门主管。该部门来自华尔街投行、债券交易商所罗门兄弟、英国财务咨询公司施洛德斯（Schroders）。这些单位的银行家在花旗内部形成了独立王国。
　　为改进现状，潘迪特对多个子公司高层进行了改组、削减开支、关闭多余的银行支行；海温斯现在每周五与大约20位高级主管共进早餐，每周一上午7时30分举行65000人的全球电话会议。这是摩根士丹利的习惯，此前在花旗从未实行；潘迪特和海温斯还改变了银行家年终分红的机制，让分红更多的与公司业绩挂钩，而非与个人的业绩相连。
　　对于人们对花旗模式的否定与指摘，潘迪特辩说，花旗的庞大规模有其独特的优越性。由于地广人多，花旗能够比其他竞争对手更早地发现刚刚出现的未来热点、投资趋势。
　　海温斯也认为，公司未来的发展重点正是在于墨西哥、印度和中国这样的新兴市场。
　　但归根结底，潘迪特是否能使得花旗不被四分五裂，还取决于他是否能阻止银行进一步失血，以及能否让股价上升。
　　外界股东对潘迪特所做的仍不满意。持有8000股花旗股票的纽约SAM资产管理公司的史密斯甚至认为，花旗集团这个“金融巨无霸”应该被拆散、分开拍卖。还有股东声称，花旗至少还要再裁员45000人，以提高效益。不可否认，花旗2007年的人均营业额仅为21.8万美元；相比之下，摩根大通是39.5万美元，高盛的则高达150万美元。
　　目前，花旗仍持有数百亿的次贷资产，其中有数十亿将被减计。此外，还有1万亿美元的资产未列在账簿上。而新的监管法案将迫使花旗将这1万亿美元资产计入账本。
　　财务总监（CFO）克里坦登说，坏账将随着时间的推移自动解决，但是最让人担心的是美国经济的日益恶化，这使得花旗的日子日益难受。■
　　
作者为华尔街资深从业人员

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